2015年，一向低调的方大集团，投入80亿元进军光伏产业，带来了光伏企业的“三级地震”。但方大集团董事长熊建明却向《经理人·深商》表示：“方大集团做事比较保守，不会去做摸不着的事情。”所以，不必为方大集团80亿元的投资感到意外。

不需意外的背后是长达15年的筹备。位于方大集团大厦楼顶的小型光伏电站，就是方大集团15年前触摸光伏产业的最好证明。2000年，熊建明花重金从国外购买了中国第一个太阳能商务光伏发电站，100m2100万元的小型光伏电站，至今仍在给车库等提供电力支持。

15年来，熊建明把方大集团驯化成一头觅食的雄狮，将行动力内敛收纳，除了不时抬头找寻最好的行动时机，便是默默等待。

等待漫长而难熬，在由国有企业垄断的能源领域，民营企业的等待却是必须。在能源市场向全民开放之前，能源行业出现过短暂的繁华场景，也产生过一大批民企富豪，但随着能源改革以及市场变动等多种因素，富豪相继消散。最乱的时候，市场只留下残旧光伏梦的碎片。

熊建明理性地分析当初的决定：“光伏电站的致命吸引力就在于电站的稳定回报。稳定是保持企业健康发展的一切。”

稳定，也就意味着等待

12年过去，时机终于姗姗而来。2014年11月，国务院印发《能源发展战略行动计划》，提出了明确目标；紧接着，2015年3月，国家能源局下发《关于下达2015年光伏发电建设实施方案的通知》。“不只是打雷，还下雨了。”熊建明说。相关政策真正落地，雄狮觅食的时机终于出现。去年底至今年初，方大集团充分考虑投入产出比，在不到两个月时间就发布了总计达900MWp的太阳能光伏发电站项目建设计划，占据了光伏市场民企发声的先机。

创业期，需要先锋式发展

与现在偶尔的“高调”相比，20多年前，熊建明是意气风发的创业英雄，一路引领方大集团先锋式发展：3万元铸造创业传奇，开创上市公司管理层收购的先河，带领方大集团成为高技术新材料研究开发和生产经营的“领头羊”，成为我国同行业第一家A、B股上市公司……

1980年，熊建明从江西工学院（南昌大学前身）工民建专业毕业，分配到江西机械设计院工作。20世纪80年代末，副处级干部的他作为推荐对象南下深圳，负责蛇口的建设管理。1991年，闯劲和战略眼光再一次改变了熊建明的人生，他辞去政府职务，创建了方大集团的前身—蛇口方大新材料公司。

除了自己发明的六项专利，自筹的3万元资金成为熊建明唯一的支撑。“创业是很艰难。”回味起创客人生，58岁的熊建明情不自禁地感慨。但开工就无回头箭，在一无资金、二无人才、三缺管理的困境下，熊建明咬紧牙关冲，凭借技术优势和埋头苦干而又创新敢干的作风，引领方大产品风靡国内外，连续8年企业资产总额、销售额、利税总额居全国同行业之首。

这种成就是无数次冒险的结果，正是这种创新敢干的冒险精神，也让方大集团一次次远离了危机，站在行业制高点。“曾经，为了拿下深圳新闻中心大厦高达39层的彩板幕墙订单，我亲自带领设计组，从设计、计算到做实验、去现场，8个月亲历亲为。”熊建明说。

在科技创新的源头上领先

1991年，六项专利构建了方大集团的雏形，首尝科技创新甜头的熊建明，认准了依靠知识和技术创新的发展之路。

为保持自主创新能力，保持技术水平行业第一，方大集团20年不动摇地秉承“科技为本，创新为源”的经营理念，始终坚持走科技创新发展道路。“十年前方大就提出了‘科技为本、创新为源’ 的口号，全力倡导科技创新，十年后还是。”提到技术创新，熊建明的口吻中不乏自豪，“方大拥有专利总数近1000项。”

树大招风，市场监管及专利保护的缺漏，导致拥有庞大专利数的方大集团屡被侵犯。但即使“多到起诉不来”，除了2010年起诉松下，方大集团也甚少主动燃起专利保护的硝烟。相较于加强保护专利力度的方式，熊建明更偏向从源头上引领。“我们会忙不过来，也会导致一大片企业经营不下去。”在熊建明看来，通过产品和技术获得竞争对手的尊重是最好的。“而且，在源头上不断保持创新，抄袭也将落伍。”

保持在源头上领先，离不开方大集团对科技创新细水长流地投入，和熊建明在创新创造上做足的功夫。从创新模式到创新氛围，他都亲力亲为，很有一套：“千万不要把我当作包工头。”

现在，方大集团主要采取三种模式坚持创新：一是完全自主开发和自我发展；二是借助外脑与大专院校和科研院所合作；三是引进技术，消化吸收后再提高。但方大集团还有另外一条“捷径”：瞄准居于行业技术前沿领域的课题和项目，研制开发具有独创性和重大自主知识产权的产品。这不仅有效提升了企业自主创新能力，而且还在生产方式上保持与国际同步发展，形成了方大集团自主品牌的优势。

为了最大程度激发基层员工的创新热情，熊建明建立了一套严谨细致的分配机制和激励机制：直接与个人收益挂钩。“只要有新产品出世，包括论文、专利、标准，都将成为收入。”在方大集团，小到现场的改革，大到年度计划评选，都与创新息息相关。创新越多，突破越大，收入越高的奖励机制带动了员工的创新热潮，也让方大集团年年都产生新专利。

获得博士学位的熊建明，也十分重视员工的学习，他认为这才是企业创新不断的动力源泉。他积极倡导构建学习型的企业文化新风，写入《方大集团企业文化建设纲要》。方大集团也相应为员工组织了各种形式的新产品、新技术知识讲座和培训。

“领头羊”的生存方式

成立20多年，方大集团虽遇有低谷，但其生命力却可媲美“新创企业”。除了持续的创新能力，这与熊建明审时度势，与时俱进的产业提升分不开。

1999年，作为当时规模最大的建筑新材料生产企业，方大集团牢牢占据了大部分市场。但白热化的新型建材行业竞争，却让熊建明陷入了先行一步的思考，促使方大集团发展史上第一次产业提升，开始在建材、幕墙主业之外寻找新项目。严谨的市场分析后，2000年，方大集团把目光锁定在光电信息存储，显示和照明等方面应用，选择了前景广阔的氮化镓基半导体材料及器件项目，作为新的产业。鹰眼和魄力再一次完美合作，8000万元的投资第一时间到位，方大集团建立了我国唯一的“光电材料与器件工程研究中心”。经过一年多的努力，率先在国内实现了氮化镓基半导体材料和蓝光LED等器件的产业化，填补了国内空白。

第一次产业结构大规模调整告捷，形成了方大集团在新型建材、地铁屏蔽门、半导体芯片“新老结合”的三大支柱产业，大大提升了方大集团产业和产品的技术含量和市场竞争优势。

“企业要保持健康的发展，首先自身支撑产业必须保持稳定，但又必须不断实现产品的更新换代。”熊建明表示，目前公司的发展方向已基本定型，方大集团将继续致力于三大产业的发展，今后更多的变动主要表现在提升科技与创新在企业中的比例。

产业的提升，既有效提升了方大集团的核心竞争力，也进一步稳固了其在我国节能减排行业的“领头羊”地位。“领头羊不好当！当其他企业跟上来了，甚至比方大集团的规模还要大的时候，方大集团就要考虑，如何在把规模扩大到一定程度时，保证质量不退步，保持企业的持续发展。” 面对业界公认的“领头羊”地位，熊建明如此感慨。

2014年，方大集团斥资40亿打造了“方大城”，致力于建成以高新技术产业、高端新兴产业研发型总部聚集区为核心功能，集研发用房、配套商服设施等功能于一体的产业社区。看似又新增房地产产业，但其实，这只是方大集团的自有地产。2015年，大手笔进军的光伏产业也是已有光电项目的拓展而已。

放权式管理

历经20年的掌舵，熊建明已从当年的冒险家，成功晋级成收放自如的领导者。在接受采访时，他多次强调稳定的重要性，“企业只有稳妥、健康，才能长远。”掌舵人20年如一日的稳定管理，造就方大集团的稳定发展，更塑造了成熟的方大式管理模式。

其实，这种稳定的管理模式，换一句话就是熊建明的放权式管理。“国内不少企业的老板对下属不放心，事事过问，这是个误区。现在我不需要直接控制企业了，因为我们的班子已经能够使其良性运转。”

放权与方大集团的MBO实施有关。MBO实施以后，方大集团的管理模式相继发生变革。熊建明当年的壮举，使方大集团的管理层身份发生了变化。虽然不能以“老板”自居，但其实已经兼具了打工者和股东双重身份的他们，都对方大集团产生了浓厚的归属感，倾注了100%的心血。熊建明以之为傲：“每个人都把方大当成了自己的公司, 从以往被动地承担责任到主动担当任务, 甚至一些司空见惯的小事,也被管理层以‘主人翁’的态度管理起来了。”

方大集团的放权式管理以数字化管理和透明化管理为起点，一举成型。透明化管理归功于方大集团较早推行的ISO9001认证体系。除此之外，更重要的是熊建明推动的在管理模式上大刀阔斧的改革。2000年，为落实“目标化、程序化、透明化和数字化”的企业理念，“大到物料采购，小到办公费用，凡是与钱有关的都通过招标的方式进行，所有规章制度都是公开的。”改革力度之大，让透明化管理从大到小方方面渗透。这一年，被方大集团称为管理改革年。

而方大集团的数字化管理更能追溯到1997 年。方大通过内部局域网，加强了与管理层的沟通和接触，使权力更开放，效率显着提高，还降低了管理成本，实现了“互联网+”模式的智能化管理。关于这一点，熊建明很自豪：“这条路走得很早，也走得很久。一走就是20多年，但早已享受到现代管理方式的简捷便利。”